第一节 战略时钟模型

假设不同企业的产品或服务的可获性大致相同，客户的选择主要就基于：（1）该产品或服务的价格低于竞争对手的价格；（2）客户认为该产品或服务提供了比竞争对手更高的“价值”。以这两个维度为基础总结出战略时钟模型（见图8-1），衍生出了获得竞争优势的八种路径，现归纳为五个一般性战略——以价格为基础的战略、混合型战略、差异化战略、集中战略和失败战略。

一、以价格为基础的战略

图8-1中的路径1是指只提供必要价值或服务的战略，这种战略针对价格敏感的细分市场，将低价格和低价值结合在一起。价格敏感细分市场的客户意识到，虽然产品或服务的档次较低，但他们无力购买或不愿购买更高端的产品或服务。企业可借助此路径进入某个市场，并以该市场为基础扩大销量，然后再选择使用其他战略。

路径2是指成本领先战略，这种战略在维持自身产品或服务的价值与竞争对手大致相似的同时，以低于竞争对手的价格出售。该战略的目标是通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。企业获得成本领先优势主要基于：（1）控制成本驱动要素，如经验曲线、规模经济、关键资源的投入成本等；（2）重构价值链，发掘所有具有成本优势的资源，强调从一切来源中获取规模经济、范围经济或绝对成本优势。而该战略的风险主要是技术变化、竞争者的模仿和缺乏差异化基础等。

二、混合型战略

路径3是指混合型战略，这种战略在实现差异化的同时，价格又低于竞争对手。混合型战略的成功需要具备理解和交付可以满足客户需求的更高价值的能力，同时还要有较低的成本基础来保证较低的价格。

混合型战略在下列几种情况下具有优势：（1）有比竞争对手更大的销量，因为有低成本作为基础，仍可保持较高的利润率。（2）若能清楚地了解建立差异化的核心能力基础，便可降低其他活动的成本。例如宜家能够实现高标准、低成本的生产的同时在市场营销、物流和店铺运作方面集中力量，形成差异化。（3）针对存在的特殊需求的细分市场，也有助于采用低价的方法。宜家公司提供高质量的产品，但针对的是准备自己动手组装和运输其产品的客户细分市场。（4）混合型战略可作为进入一个已经存在竞争对手的市场的战略。过去日本公司进行全球新市场开发时往往采用此战略方法——它们会在竞争对手的业务组合中寻找一些薄弱环节，然后以更好的产品和更低的价格进入该市场。

三、差异化战略

路径4是指差异化战略，这种战略为顾客提供与竞争对手不同的产品或服务，目标是通过以相同价格提供更好的产品或服务赢得市场并获得收益。差异化战略可以通过以下方式实现：创造产品的独特性或改进产品。例如，在研发、设计或基于组织的创新能力等方面进行投资。

服务差异化是服务型企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手的一种做法，主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

四、集中战略

路径5是指集中差异化战略，这种战略把企业优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。

集中化战略与其他发展战略最明显的区别在于，它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分或某个特定的顾客群，而非整个市场。集中化战略实质是利用某个不同于产业内其他部分的特殊市场利益，通过量身定制，专注这些细分市场而获得竞争优势。

五、失败战略

路径6、7和8所示的战略注定要失败。路径6是在不增加给予客户的价值的情况下提高价格，这是垄断型企业组织常常采用的战略。除非采用这种战略的组织受到法律或很高的经济准入壁垒的保护，否则竞争对手很有可能会蚕食其市场份额。

路径7比路径6更具毁灭性——在提高价格的同时降低了产品或服务的价值。路径8是在保持价格不变的同时降低价值，这同样是危险的——竞争对手会趁机大幅增加其市场份额。另外一种导致失败的可能是公司不清楚它的基本战略是什么，以致被“困在中央”，只能坐以待毙。