第二节   服务转型的模式及实践

一、 服务转型的模式

随着消费者需求的升级和多元化，现代制造业与生产性服务业的融合程度日益深入。而这种融合更多地表现为服务业向制造业不断地渗透，特别是生产性服务业直接作用于制造业的生产流程。大多数企业依托制造业拓展生产性服务业，通过企业的流程再造、兼并重组等方式，从仅仅提供附加服务转变为提供成套解决方案，并且部分企业实现了“去制造化”即实现了向服务制造商的成功转型。制造企业服务转型的模式归纳为以下三种。

（一） 物品+附加服务模式

这种模式是一种比较初始的服务转型模式。在制造企业发展初期，企业的业务主要集中在生产和销售核心产品，并不重视服务，服务在销售产品的过程中所占的比重非常低。随着服务经济时代的到来，消费者的消费观念和消费方式均发生了变化，购买商品时希望得到超出产品以外的更多的附加服务，如购买过程中的技术咨询服务及商品售后的安装、调试、维修等服务。

（二） 完整解决方案模式

此模式着重于服务价值的创造。随着产品的日趋复杂、消费者差异化需求的增加以及企业之间竞争的日益激烈，顾客更加注重产品的个性化以及使用过程的便利性与服务附加值的增加，逐步从单纯的购买产品向产品+服务包模式转变。“服务包”即成套解决方案。

在这一阶段，制造型企业基于发展战略转变和价值获取的考虑，将原本蕴含在产品中的技术、知识、技能及其他要素进行分解，外化成各种附加价值的服务要素，并将这些服务进行业务功能化运作，成为新的业务增长点和利润来源，服务于行业内外的其他企业及用户，为传统制造型企业创造竞争优势，从而促使服务业务成为企业的主体。IBM公司是这一转型的典型代表，服务化转型促使公司的服务业务占据总营业收入的5O%以上，现在已成为集产品设计、咨询业务、服务支持为一体的信息技术服务企业，创造了科技企业成长的新模式。

（三） 去制造化模式

伴随着产业梯度的转移和全球分工的不同，一方面，由于人力资本的逐步提升和竞争环境的不断变化，制造企业的生产制造环节已不具竞争优势；另一方面，国内外许多大型的制造型企业积极地进行价值链分析，发现新的利润增长点并积极地进行产业价值链重组，逐步地将企业的业务重心从加工制造向诸如产品研发、产品销售、品牌运营、仓储物流管理等生产性服务业转变。

从而，制造型企业已发生了根本性的转变，在组织运行和管理方面趋近于服务企业。

二、   服务转型的实践

在中国经历产业价值中枢由制造向服务转型的历史性过程中，无论是制造企业，还是服务企业都必须做好服务转型的准备。企业应根据自己的实际情况选用合适的转型模式。典型的转型模式有增量转型、存量转型、整体转型、生产外包、服务外包和虚拟经营等。

（一） 增量转型

增量转型是在维持原来的主营业务和主要管理模式基础上，开发新的服务功能。这种转型模式不需要改变企业的整体定位，也不需要对企业进行大规模改造，因而对很多企业适用。原有业务运作良好的企业也乐于应用这一模式，因为这一模式既能保持原有的优势，又能探索新的方向，为获得未来优势而备战。例如，一汽解放从单纯的卡车销售转变为向客户销售“产品+服务”的营销产品组合。

（二） 存量转型

规模庞大的企业大都有一些闲置的资产，如土地、厂房、机器设备、应收账款等，利用这些存量资产进行服务转型，是企业上下各层次都容易接受的做法。对于处于困境或危机中的企业来说，更有必要从尚未被充分利用的资产中挖掘生存和发展的机会。国有亏损企业改制中所谓的“大船搁浅、舢板逃生”就是利用存量资产进行转型。

（三） 整体转型

整体转型以主营业务转变为标志，涉及企业定位、战略目标、企业文化和员工结构等多方面的转变。实现企业整体转型是一个艰巨复杂的系统工程，组织改造、流程改造、文化改造几乎要同时进行。对于制造企业来说，整体转型意味着销售收入和利润的增加将主要来自服务业务，最终服务收入或利润超过制造业务。

（四） 生产外包

近十几年来，在企业的研发、生产、营销（含销售）三段价值链环节中，生产的价值含量越来越低，研发和营销体现的价值越来越高，即企业的“微笑曲线”的两端呈现出愈来愈上升的趋势。所以，把生产环节外包出去，是企业提高服务含量、增加服务价值的有效途径。三段价值链规模都比较大的企业，或者中间重、两头轻的企业，可以通过逐步外包生产环节提高服务含量。有的企业则把生产环节全部外包出去，例如，耐克公司和美特斯邦威都是生产全部外包的代表。

（五） 服务外包

服务外包是企业将其非核心的服务环节外包出去，从而使企业更专注于核心业务，以此来降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力。常见的服务外包内容包括呼叫中心外包、信息技术和信息服务外包、人力资源管理外包、财务管理外包等。

（六） 虚拟经营

虚拟经营的核心也是外包，但不再局限于前面所说的生产外包或服务外包，而是设备、人员、维护、管理、服务、知识等多方面或多环节外包，全方位体现了“不求所有，只求所用”。例如，美邦公司的虚拟经营，将生产和渠道建设外包给其他公司以达到虚拟经营的目的。