全球范围内的生产制造环节都在向中国转移，中国正在逐步被“世界工厂”一词所代替，“中国制造”风靡全球。然而，2008年来由于劳动力成本大幅上升、人民币升值、土地资源短缺等原因，商业利润急剧减少，传统制造企业陷入前所未有的困境，长期重生产、轻服务的模式将难以维持，服务转型是中国制造企业实现可持续发展的路径。
本章关键知识点：
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服务转型的动因
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服务转型的机会点
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服务转型的模式
开篇阅读
：IBM的服务转型之路
1993年年初，著名的计算机企业IBM面临着这样的困境：IBM 内部组织僵化，结构臃肿，收入和利润都无法达到目标；计算机行业硬件产品利润率下降，竞争日趋激烈，大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，其软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战；IBM 软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员；现金流严重不足，三年累计亏损高达 160 多亿美元，整个公司有被拆分的危险。当时的媒体描述称，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，在此境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM 开始了它长达 9 年的服务转型历程。IBM 发现，在未来的10年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案的公司，即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。于是，IBM 选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。
第一阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，组建以客户为导向的组织结构。IBM 将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的 12 个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变了“以产品为核心”的经营策略，以整合各种资源，为客户创造价值。
第二阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。2002 年收购普华永道的咨询部门；同年，将硬盘业务出售给日立；2005 年，将全球 PC 业务出售给中国联想；2007 年，将商用打印机业务出售给日本理光。通过一系列兼并重组，IBM 彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。
转型过后，IBM 的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，并占据主要地位。纵观 IBM 服务转型的整个过程，IBM 改变了以往的“产品导向”，转为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供较高的顾客让渡价值。